Titre: [Le Leadership pédagogique, Maîtres chercheurs en éducation - John Hattie, Vol 1, n2, 2012 - Cette ressource a été réalisée par l'Unité de la littératie et de la numératie.] Conférencier: Une grande partie du travail que Ken Leithwood a fait ici, Viviane Robinson l'a aussi fait ... C'est un contraste simpliste pour dire qu'il y avait deux types de leaders. Ce n'est pas le cas, il y en a beaucoup plus mais ça marche. Ils se sont penchés sur le chef de file transformationnel issu du travail des entreprises dans les années 1960 et 1970 des grandes entreprises commerciales sur le fait que les directeurs dirigent les écoles autour d'une vision commune. Mettre tous les enseignants sur la même longueur d'onde, les enfants sur la même longueur d'onde sur ce que cette vision est évidemment ambitieuse. En s'assurant de créer du temps et de l'espace pour que les enseignants réalisent cette vision. En contraste avec ce que l'on appelle le leader pédagogique, où votre travail consiste à vous soucier de l'impact que les adultes ont sur les enfants de cette école. Cela signifie souvent regarder les résultats des tests. Cela signifie aller au-delà de cela, créer des discussions et organiser des séances de développement professionnel sur la façon dont nous savons que nous avons un impact? L'impact est-il assez bon? Quand vous regardez la méta-analyse de Viviene Robinson à ce sujet, c'est la différence entre la craie et le fromage en termes d'impact sur les enfants. Oui, la direction de l'apprentissage transformationnel a un effet d'environ 0,15, c'est positif. C'est presque coronaire, par rapport à l'effet 0,6 que les leaders pédagogiques ont. Ensuite, quand je passe à l'étape suivante, et en Australie, maintenant c'est fait maintenant, c'est fait en Nouvelle-Galles du Sud, c'est quel pourcentage de directeurs et de dirigeants sont de ces deux types. L'instruction, environ 5% à 10%. Maintenant, j'ai une idée de l'Ontario. Vous avez subi des changements suffisants pour que vous ayez un pourcentage beaucoup plus élevé de leaders pédagogiques. Maintenant, je sais que la différence entre deux n'est pas la réponse, mais ce n'est pas une mauvaise polarité. Comme le leadership distribué, ce n'est pas là par rapport au pouvoir de l'instructeur. Encore une fois, cela vous revient sur la notion de cadres d'esprit, l'état d'esprit. Quel état d'esprit voulez-vous que le directeur ait? S'agit-il de l'impact que les gens de l'école ont? Comme au lycée, vous voudriez transférer cela et le distribuer. Vous voulez constamment poser cette question, avons-nous un impact? Cela en vaut-il la peine? Est-il suffisant? C'est beaucoup plus difficile que d'avoir une discussion, avons-nous la même vision? Avez-vous les bonnes ressources? Je pense que le leadership pédagogique est une notion très puissante. C'est certainement celui qui me tient le plus à cœur. Le parallèle avec les cadres d'esprit avec les enseignants est très proche. Ce sont les directeurs qui pensent que leur rôle fondamental est d'être les évaluateurs en chef de ce qui se passe dans leur école, mais ils doivent le faire, mais leur rôle est de comprendre leur impact. Le rôle du principe est d'être le principal agent de changement. C'est le cas que - Le leadership est plus que les directeurs, bien sûr, mais le travail du directeur, dont je parle de cela, souvent leur travail est plus avec les enseignants qu'avec les étudiants, mais c'est à peu près le même ordre du jour. L'impact des enseignants sur les élèves collectivement. Comment créer ce dialogue à l'école? Il s'agit pour eux de comprendre que, fondamentalement, il s'agit d'interpréter cet effet. Il s'agit de savoir comment nous pouvons avoir de multiples façons d'enseigner aux enfants. Savoir de quels enfants nous devons être conscients pour trouver différentes façons de leur enseigner et donner aux enseignants différentes stratégies. Il s'agit de créer des dialogues et des discussions au sein du personnel. Il s’agit de notre enseignement, et non des ressources ou du programme d’études, ni des incidents qui se produisent à l’école. Ce sont des responsabilités et des tâches énormes. C'est le plus difficile. Il s'agit d'identifier des moyens indéfendables, lorsqu'un impact important se produit, et d'être prêt à le soutenir, où qu'il se trouve. Je ne dis délibérément pas un enseignant, je dis où vous le voyez. Parce qu'il est vrai qu'en tant qu'enseignant, j'ai parfois un impact élevé, parfois non. Prenons le tennis, par exemple. Roger Federer a de bons et de mauvais jours. Dans l'ensemble, je le soutiendrais en tant que gagnant potentiel. Même chose pour les enseignants, il y a des Roger Federers là-bas. Parfois, ils ont de mauvais jours. Je ne veux toujours pas m'éloigner de l'idée que nous avons des enseignants qui ont systématiquement et régulièrement un impact élevé. Je veux conduire une école par la réussite. Je veux être connu comme le chef de l'école pour identifier les moyens indépendants, ce qui signifie que je dois exposer cela à mes collègues, que ce n'est pas parce qu'ils sont les enseignants principaux, pas à cause de l'enseignant qui suit le même genre de philosophie que j'ai, mais j'ai des preuves que je suis prêt à montrer des moyens indépendants. Une autre chose que je veux identifier, ce sont les enseignants qui sont prêts à avoir ce langage d'impact et à motiver les écoles par cela. Je suis allé une fois pour un vice-chancelier qui venait du milieu des affaires. Il était PDG d'une très grande entreprise. Il est entré à l'université. Il n'avait jamais été universitaire. Il s'est avéré, d'après mon expérience, l'un des meilleurs vice-présidents de l'université avec lequelle j'ai travaillé. Je lui parlais un jour du genre de choses que je faisais. Il a dit: "Réalisez-vous dans les affaires, si vous obtenez 20% du marché, vous avez un monopole." C'était très décevant pour moi. Parce que j'avais l'habitude d'aller à l'école et que je pensais que mon travail consistait à changer l'école. Maintenant, je pense que mon travail est maintenant d'obtenir 20%. Si j'obtiens 20%, j'ai l'école. Maintenant, bien sûr, je veux sortir. Je travaille dans une école au moment où j'ai mis trois ans pour passer de 20% à 40%. Je travaillais avec une école et ils disaient: "Vont-ils y arriver un jour?" Ce que je dis, "vous êtes réellement là." La masse critique est ce dont vous avez besoin. Vous ne pouvez jamais obtenir 100%. C'est une école rare, une école plaisante quand vous le faites. Il faut parfois deux ou trois ans pour que les enseignants travaillent selon le genre de méthodes d'apprentissage visibles dont nous parlons. Du coup je pense, quand est-ce assez bon? Je pense que c'est la chose que nous devons demander. Je pense que, bien sûr, dans notre profession, contrairement au milieu des affaires, nous réinventons le problème chaque année, une nouvelle cohorte arrive. Le fait que vous, en Ontario, pouvez prendre une nouvelle cohorte chaque année et la mettre à la hauteur de cette norme chaque année est magnifique. En tant que dirigeants, comment pouvons-nous identifier, apprécier, valoriser et travailler à partir de ce succès?