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Visuel: [Titre: Obstacles a l'apprentissage, Steven Katz Ph.D., Maîtres chercheurs éducation, Volume 2, numéro 1, 2013, logo de la Province de l'Ontario] Steven Katz: Une fois que j'ai pensé que nous avions le quoi, le qui et le comment je pensais que je pouvais à peu près prendre ma retraite. Il s'est avéré que ce n'était pas le cas. Pourquoi? Alors que nous commencions à travailler sur la création des conditions d'un apprentissage professionnel ciblé, à travers l'enquête collaborative, le défi de la pratique de la pensée, nous avons réalisé qu'il y avait tout un tas de choses qui entravent. Un tas de choses qui nous empêchent d'interrompre intentionnellement. Le problème était, j'ai toujours pensé que si nous devions juste trouver comment piloter l'avion - j'utilise toujours cette métaphore, vous savez que construire l'avion pendant que vous pilotez ce genre de chose. J'ai toujours pensé que c'est ce que nous faisons. Tant que vous avez compris comment piloter l'avion, c'est le travail. Alors bien sûr, comme vous pouvez le voir sur l'image ici, entrez à la porte des avions d'un challenger. Comme vous pouvez le voir sur la fierté des lions qui somnolent à l'ombre de l'aile. Nous devons y arriver pour pouvoir faire ce genre de choses. Dans l'interruption intentionnelle, qui définit le rôle, nous nous rendons compte que chacun de ces éléments active le concept de l'orientation d'apprentissage qui est alignée, l'enquête collaborative, les défis de la pratique de la pensée, le leadership pédagogique qui est visible dans le co-apprentissage public. Tous étaient plongés dans la mer des barrières. Les barrières nous parviennent par ce que nous appelons des biais cognitifs. Fondamentalement, à la base, tous ces obstacles à la réussite d'un véritable apprentissage professionnel du type que je décris ici reposent sur un fait simple mais très difficile à croire et c'est tout. Les êtres humains prennent des raccourcis mentaux pour éviter de penser. De plus, tous les êtres humains, vous avez inclus en vous asseyant là en disant: «C'est vrai pour tout le monde, mais pas pour moi», utilisez ces raccourcis mentaux. Nous avons évolué pour prendre ces raccourcis afin de faire le moins de réflexion possible. Le terme que nous utilisons est que nous sommes des avares cognitifs. Je dois passer un peu de temps à vous parler de nos défis avec la façon dont nous abordons actuellement les choses. La raison pour laquelle nous consacrons du temps à l'identification des problèmes est que nous pensons en fait que nous ne pouvons pas avancer avec une stratégie significative et potentiellement utile si nous ne comprenons pas la nature du problème. Vous m'entendrez dire plusieurs fois aujourd'hui que l'outil est aussi bon que le besoin. C'est seulement aussi bon que votre compréhension du besoin. En psychologie, nous aimons étudier des experts. Nous pensons que si nous passons notre temps à étudier des experts dans toutes les disciplines et tous les domaines et que nous découvrons ce qui les rend vraiment bons dans ce qu'ils font, alors le reste d'entre nous peut simplement faire ces choses. Il s'avère que lorsque nous étudions l'expertise dans tous les domaines, il y a eu des résultats remarquablement cohérents. Saviez-vous que les experts sont plus rapides que les novices la plupart du temps? Ce n'est pas une surprise. Sauf dans un seul cas. Le seul endroit où les experts passent plus de temps que les novices est l'identification des problèmes. À l'avant d'un défi. Les experts passent plus de temps que les novices à représenter des problèmes à des niveaux plus profonds afin qu'ils les comprennent vraiment. Une fois qu'ils s'engagent dans un plan d'action, ils sont très rapides, mais ils s'assurent qu'ils résolvent le bon problème parce qu'ils le comprennent à un niveau plus profond. C'est important pour nous. Pour la plupart, nous nous sommes engagés dans le développement professionnel comme véhicule de choix pour l'apprentissage professionnel. Pour beaucoup d'entre vous, vous savez à quoi cela ressemble, non? En fait, nous faisons tellement mieux que Mary Jean, de l'Ontario, parce que nous avons commencé à repenser le perfectionnement professionnel pendant une longue période de notre histoire qui est venue dans la salle de bal et vous dira quoi faire. Comment ça s'est passé pour toi jusqu'ici? Je travaille beaucoup dans le domaine de l'évaluation pour l'apprentissage. Pourquoi l'évaluation de l'apprentissage crée-t-elle un tel défi de mise en œuvre? Nous savons ce que c'est. Si vous effectuez une recherche sur Amazon, vous trouverez environ 5 000 livres. 5 000 titres sur l'évaluation pour l'apprentissage. Ce n'est pas qu'il y ait une pénurie. Si vous regardez la recherche, vous constaterez que l'évaluation de l'apprentissage en tant que stratégie de classe a un impact presque inégalé sur l'apprentissage et la réussite des élèves. Jim Poppin nous dit que si vous implémentez l'évaluation pour bien apprendre, vous pouvez doubler la vitesse d'apprentissage. Vous pouvez le doubler. Si vous pouviez mettre en œuvre une évaluation pour l'apprentissage à grande échelle, vous pourriez placer les provinces et les pays dans le top 5 des comparaisons internationales. En supposant que vous vous souciez de ce genre de choses. Quel est le problème? Ce n'est pas que nous ne savons pas ce que c'est. Nous savons ce que c'est. Nous avons toutes sortes d'exemples de ce que c'est. Mais pourquoi n'est-ce pas partout? Nous constatons que lorsque nous commençons à regarder autour de nous, il s'avère que nous avons eu beaucoup de mal à l'apprendre de manière permanente. D'une manière qui a réellement changé notre façon de penser et d'apprendre. Nous avons fait une étude dans un très grand district pour interroger les gens sur leurs expériences, apprendre sur l'évaluation pour apprendre. Beaucoup d'entre nous nous ont dit qu'ils ne voulaient rien entendre de plus là-dessus, car ils continuent d'entendre la même chose encore et encore. Un tas d'autres personnes nous ont dit qu'elles n'en avaient rien entendu. La plupart des gens ont dit: "Je n'ai rien entendu à ce sujet qui fonctionne pour moi." Nous savons que le défi dans les formes traditionnelles de développement professionnel est de savoir comment le faire passer de la salle de bal à la salle de classe? Combien d'entre vous ont été dans les salles de bal et vous hochez la tête en ce moment et vous prenez des notes et vous vous dites: "C'est fantastique. Cela va changer ma vie." Ensuite, vous revenez et vous retournez et la vie continue demain et elle part quelque part dans l'éther. Vous hochez la tête et vous prenez des notes, pourquoi ça ne colle pas? Où est le résidu? Où est le reste? Qu'est-ce qui va faire cette différence de permanence? Juste à temps, intégré au travail, basé sur les besoins. Nous savons que ce sont les choses qui comptent. Les salles de bal ne le font pas souvent pour nous. Le renforcement des capacités verticales où vous demandez le système et où vous demandez le quartier et vous demandez au bureau central, ils ne peuvent pas tout être tout le monde tout le temps, quand vous en avez besoin au bon moment. C'est pourquoi nous investissons dans ce type de dynamique de collaboration parce que vous voulez qu'elle soit juste à temps et intégrée à l'emploi et basée sur les besoins plus possible on est près de la salle de classe, plus on en est loin, et moins la probabilité de permanence. Ce sont les choses qui comptent. Ensuite, nous avons dit: "D'accord, nous vous entendons. Faisons des choses différentes." "Je sais. Nous vous l'apporterons. Nous viendrons à vous. Nous allons passer en revue. Nous allons faire un peu de modélisation." La pédagogie de la modélisation est essentiellement une imitation. Si je le vois, je retournerai dans ma classe et je le ferai. C'est logique, non? Si je le vois dans le contexte où il obtient des résultats, c'est encore mieux. Je vais vous emmener en classe et vous montrer à quoi ressemblent les bonnes pratiques. Nous l'avons fait et nous le faisons. Il s'avère que la pédagogie de l'imitation ne réussit que si vous passez suffisamment de temps en tant qu'experts qui représentent ce que vous observez à un niveau plus profond, car vous devez voir le pourquoi derrière l'observable. Je dis toujours que la pratique est le visage visible de la compréhension. Que signifie que la pratique soit la face visible de la compréhension? C'est une fenêtre sur votre compréhension dans votre esprit lorsque vous observez la pratique, mais si vous n'interrogez pas le pourquoi derrière l'observable, la pédagogie de l'imitation ne fonctionne pas. Nous écrivons dans le livre de cet exemple un exemple de ce qui s'est passé lorsque nous sommes allés avec un groupe d'enseignants voir une classe de démonstration dans le district dans laquelle nous travaillons beaucoup. C'est parti pour voir à quoi ressemble un apprentissage précoce exemplaire. Une pratique exemplaire d'alphabétisation précoce dans une classe de maternelle. Nous entrons et c'est un endroit fabuleux. Vous avez vos panneaux de signature et de lecture dans la salle et un environnement d'impression plus riche, beaucoup de différents types de textes qui sont disponibles. Les enfants font toutes sortes de choses intéressantes. L'enseignant est sur le tapis, faisant le message du matin. Faire le message du matin avec le groupe d'enfants, vous savez comment cela fonctionne, non? Elle est assise sur l'un de ces ballons d'exercice. Nous observons tout cela, en prenant ce riche environnement d'excellentes pratiques. Puis nous reprenons notre vie. Maintenant, nous allons dans les salles de classe de toutes ces personnes qui sont venues voir à quoi ça ressemble quand c'est bien fait. Devinez ce que nous avons trouvé dans chaque classe où nous sommes allés? Quel était le seul élément d'une pratique d'alphabétisation de haute qualité qui a été transféré d'un environnement à l'autre? C'est vrai, le ballon d'exercice violet était partout. Maintenant, je ne suis pas un spécialiste de l'alphabétisation. J'ai pensé que je ne comprenais pas assez. Il y a peut-être une base d'alphabétisation au ballon d'exercice violet que je ne connais pas. En arrière, nous essayons de monter dans la salle de démonstration hôte pour savoir quelle est la raison d'être du ballon d'exercice, car il y avait beaucoup d'autres choses dans la salle de classe qui, selon nous, constituaient une bonne pratique d'alphabétisation, mais elles n'y est jamais arrivé. Il s'avère que cette enseignante était dans un accident de voiture il y a quelques années, et elle a du mal à s'asseoir sur le sol et sur la petite chaise, et le ballon d'exercice est bon pour son dos à cause du noyau, il garde son noyau , bien et fort. C'était la raison d'être du ballon d'exercice, mais c'était le seul élément de la pratique qui a été transféré. Pourquoi? Parce que tout le monde pensait qu'ils faisaient déjà les autres choses, parce qu'au niveau de l'observable, j'ai un mur de mots, ils ont un mur de mots. Le pourquoi derrière l'observable manquait, la pratique est le visage visible de la compréhension. Je l'ai vu dans la tentative de transporter les stratégies à haut rendement. Si seulement nous pouvons dire quelles sont les stratégies à haut rendement, alors nous pouvons en parler aux gens et ils les feront, cela n'a pas fonctionné pour l'évaluation de l'apprentissage. Pourquoi? Savez-vous ce qui rend les stratégies à haut rendement, à haut rendement? Le rendement qu'ils doivent fournir. Si vous transportez une stratégie à haut rendement dans un environnement inchangé de compréhension, vous n'obtenez pas le rendement. C'est le pourquoi derrière l'observable qui fait la différence, nous l'avons vu maintes et maintes fois.

Obstacles à l'apprentissage

Steven Katz, Ph. D., est directeur à l’entreprise de recherche et d’évaluation Aporia Consulting Ltd. et est aussi membre du corps enseignant de l’Applied Psychology & Human Development Department de l’Institut d’études pédagogiques de l’Ontario (IÉPO) de l’Université de Toronto. M. Katz est un expert dans la cognition et l’apprentissage, la formation des enseignants, les communautés d’apprentissage réseautées et la conception de systèmes guidés par les données visant l’amélioration, la planification et la responsabilisation organisationnelles, et il a reçu la médaille d’excellence du gouverneur général dans son domaine.